coaching agile teams

Resumen del libro Coaching Agile Teams de Lyssa Adkins


El libro Coaching Agile Teams de Lyssa Adkins es una referencia obligada dentro del mundillo Agile. Prácticamente todo el mundo que conozco y se lo ha leído me lo recomendó. Está escrito para desglosar y mostrar todos los roles que desempeña el Agile Coach y el arte de combinarlos.

Es especialmente recomendable para Scrum Masters, ya que se centra sobre todo en las actividades al nivel de los equipos, y deja un poco de lado el trabajo del coach con los managers y directivos. Sin embargo, no es un libro de iniciación. Presupone que el lector tiene conocimientos de Agile y Scrum y quiere profundizar más allá de lo básico. Habla en ocasiones de Scrum, pero la mayoría de contenido se puede aplicar en otros contextos.

El libro se estructura en 3 partes:

  1. Una introducción donde te hace reflexionar sobre las cualidades y qué deberías tener en cuenta si quieres ser Agile Coach.
  2. Una parte central donde desarrolla los roles que necesitarás desempeñar en tu trabajo con el equipo.
  3. Una reflexión final donde invita al lector a pensar en su camino como un viaje de mejora continua personal.

Se trata de un manual, esto es, explica los cómos pero no entra en gran detalle de los por qués. Es un texto largo, pero está bien estructurado y explicado, con abundantes ejemplos y consejos prácticos.

Personalmente me ha aportado un punto de vista diferente y algo aliviador para mí. Me quedo con que no hay un final, que se trata de un camino y por tanto no hay prisa por llegar a ningún sitio. Algunas frases o conclusiones interesantes del libro antes de ir al resumen son:

  • Un Agile Coach es un Scrum Master que ha transformado a varios equipos y sabe cómo llevarlos a un nivel de alto rendimiento en diferentes contextos y formas
  • Para ser un agile coach debes estar 100% presente y ser consciente de tus propias limitaciones
  • Agile coach combina mentoring para transmitir su experiencia en Agile y coaching para sacar todo el potencial de las personas y equipos
  • En las interacciones al Agile Coach no le importa el contenido sino la forma y la calidad de la conversación
  • La primera opción siempre es llevar los problemas al equipo. Cualquier inconveniente puede convertirse en un momento de aprendizaje

A continuación te comparto mi resumen personal de este libro “Coaching Agile Teams” de Lyssa Adkins.

Coaching Agile Teams Book

1.¿Seré un buen coach?

Agile Coach como algo que haces (~40%) = facilitador + mentor + profesor + coach + navegador de conflictos + conductor de la colaboración + solucionador de problemas.

Agile Coach como algo que eres (60%) = ejemplo viviente de los valores Agile y otros, responsabilidad, humildad, transparencia, integridad, etc.

Un Agile Coach es un Scrum Master que ha transformado a varios equipos y sabe cómo llevarlos a un nivel de alto rendimiento en diferentes contextos y formas.

De Scrum Master a Agile Coach: Scrum Master de un equipo, de varios equipos, recibe mentoring de otro Agile Coach, traer otras cosas al equipo más allá de Scrum (facilitación, gestión de conflictos, teatro), coaching a gente de fuera del equipo (ej. otros Scrum Master, managers), eliminar los impedimentos al nivel de organización.

De Project Manager a Agile Coach: training en Agile + varias experiencias como Scrum Master + mentoring de un actual Agile Coach ex PM + ídem camino del Scrum Master a Agile Coach.

De Tech Leader a Agile Coach: prácticas técnicas de XP + mentoring a otros de estas prácticas + mentoring de estas prácticas a toda la organización eliminando impedimentos a todos los niveles.

Habilidades de un Agile Coach:

  • Sabe leer la situación observando
  • Se preocupa por la gente más que por el producto
  • Asume que no sabe y pregunta, es curioso
  • Cree que en general la gente es bienintencionada
  • Reacciona junto al equipo más que fijarse en el plan
  • Sed de aprendizaje
  • Persigue la excelencia del grupo
  • No permite el desperdicio
  • Sabe que es necesario algo de caos y desequilibrio para conseguir resultados. No tiene miedo de equivocarse.

2.Espera un alto rendimiento

Se tarda poco en que un equipo coja las prácticas Agile. El siguiente paso es convertirlo en un equipo de alto rendimiento, en que sean lo mejor que pueden llegar a ser y que no paren de mejorar nunca.

Como Agile Coach hay que esperar este nivel sin exigir. Ayuda a marcar la visión y siempre cree en ella y en que el equipo lo conseguirá.

Utiliza metáforas para inspirar, por ejemplo la del árbol. En las raíces los valores Scrum y/o los valores XP. Las ramas y hojas deben llevarnos hacia el cielo, para coger luz solar y crecer indefinidamente (auto-organización, compromiso, éxito, empoderamiento, consenso, etc). El fruto son las consecuencias positivas: valor de negocio, mayor velocidad, ser capaces de todo, etc.

El equipo en cada momento decidirá con tu ayuda cómo quiere crecer, por ejemplo decidiendo acciones en las retros. Hay que esperar crecimiento siempre, sin caer en el pesimismo ni en la seriedad, y sin olvidar que es un camino sin fin.

3.Perfecciónate

Para hacer coaching a un equipo necesitarás estar presente 100%, dejando tus ocupaciones a un lado para prestar atención y dedicación.

Lo primero es ser consciente de tus propias limitaciones.

  • ¿Cuál es tu tendencia en situaciones de conflicto? Asertivo y/o cooperativo
  • ¿Cómo de violenta es tu comunicación? ¿Reflexionas sobre tus necesidades y las de los demás con frecuencia y las tienes en cuenta en tus relaciones y en tu día a día?
  • ¿Eres un líder servil? ¿Estás dando respuesta a las necesidades más prioritarias para que las personas crezcan?
  • ¿Eres inteligente emocionalmente? ¿Eres consciente de tus reacciones emocionales y puedes controlarlas?

Un Agile coach no es command & control. Para ello:

  • Evita comprometerte con los resultados del producto
  • Lleva los impedimentos al equipo, deja que resuelvan sus propios problemas y así crezcan
  • Sé un espejo, da feedback sin juzgar
  • Plantea retos eliminando las creencias limitantes
  • Celebra el comportamiento y el crecer como equipo y no tanto los resultados
  • Deja fallar al equipo para recuperarse con mayor fuerza
  • Dale confianza al equipo, utiliza los ciclos de feedback de Agile (dailies, reviews, boards) para evitar grandes desviaciones del objetivo

Evita el estrés y atiende al equipo con el 100% de tu energía y atención. Escucha música relajante, corre, medita, haz estiramientos, lo que sea que te funcione. Utiliza la meditación de atención plena o mindfulness para estar presente cuando estás con el equipo. Elige en todo momento un tema u objetivo que quieras trabajar con el equipo o individuo y dirige todas tus palabras y acciones hacia ese camino.

Entiende a los individuos como personas con preocupaciones y aspiraciones y no como objetos o problemas. Sé consciente de cuándo estás emitiendo juicios sobre alguien y reflexiona qué hechos han producido esa imagen mental en ti.

Cuando hables con la gente, practica la escucha activa. Intenta no interpretar ni juzgar, y permanece curioso añadiendo preguntas que exploren cómo se siente la otra persona. Utiliza la intuición para adivinar sus sentimientos y pregunta sin miedo, si fallas te corregirán o le darán un nuevo enfoque a lo que pensaban. Utiliza los silencios prolongados para escuchar y meditar mejores preguntas y respuestas.

Utiliza recordatorios o hooks para practicar una técnica o experimento que quieras desarrollar (escuchar activamente, no juzgar, mantenerse en silencio, identificar comportamientos de command & control…). Practica un solo experimento o técnica por semana.

4.Cambia tu estilo

Modelo ShuHaRi de adopción Agile:

  • Shu: Seguir las reglas al pie de la letra, sin comprender del todo el porqué de la regla.
  • Ha: Entiendes el por qué y te permites modificar las reglas y prácticas para aprender por experiencia propia. Puedes enseñar a otros iniciados.
  • Ri: Sigues los principios y valores con naturalidad, normalmente siguiendo las prácticas pero también añadiendo tu propia experiencia, que sigue evolucionando y perfeccionándose. Alumno iguala o supera al maestro.

2 vías para hacer Agile Coaching:

  1. Modelado: Ser un ejemplo para el equipo, no solo con las prácticas Agile sino escuchando, comprometiéndote, buscando la simplicidad, etc.
  2. Alcance: Contacto directo uno a uno o al equipo como a un todo, preguntando, intuyendo, influenciando.

3 estilos de Agile Coaching:

  1. Profesor: Enseñas las reglas y pides al equipo que las siga pues sabes que habrá beneficio.
  2. Coach: Utilizado cuando el equipo comienza a entender los principios detrás de las prácticas Agile. Hay espacio para la experimentación y las excepciones.
  3. Tutor/asesor: Utilizado para hacer reflexionar al equipo cuando ya ha entendido los valores y principios Agile. El equipo tiene el mismo conocimiento que el Agile Coach y va solo sin éste.

Cada uno de estos 3 estilos mapean con los 3 estados en que está el equipo o individuo: profesor en Shu, coach en Ha y asesor en Ri.

5.Coach como coach/mentor

Agile coach combina mentoring para transmitir su experiencia en Agile y coaching para sacar todo el potencial de las personas y equipos.

2 niveles, individual y equipo:

  • Al inicio y final de los sprints se intensifica el coaching a nivel de equipo para establecer el compromiso y conseguirlo. Por ejemplo en mitad de un planning es el mejor momento para explicar cómo utilizar la velocidad para hacer un mejor plan.
  • A mitad de sprint se intensifica el coaching individual para resolver los conflictos e impedimentos individuales y para no perder el foco en el objetivo del sprint. También es el momento en que los individuos suelen traer sus problemas al Coach.

En todo momento, debes ser amable y confiar en el equipo y sus miembros. Debes darles tu apoyo como personas y expertos en su dominio, reconocerles el valor que aportan a la vez que ser exigente de forma inflexible.

Tu obligación es marcar la visión de lo que es Agile (comportamiento, exigencia, valores, etc.) y luchar para que se llegue a ella. Si alguien no está dispuesto a llegar, no puedes forzarlo pero para nada dejarás de mantener viva la visión (porque sabes que es lo mejor para la compañía y el equipo).

Coaching one-on-one:

  • Como coach, posiciónate medio pasito por delante de él en un supuesto camino Agile. No le exijas un cambio brusco a la madurez. Identifica dónde está y proponle dar el siguiente paso.
  • Crea un entorno seguro. Lo que compartan contigo o con el equipo no debe salir de la habitación. Debe haber espacio para la experimentación y los errores.
  • Debes mantener relación también con los managers, sobre todo los que les hacen las evaluaciones de rendimiento. Recuerda no romper la confidencialidad, puedes hablar pero no son necesarios los detalles que puedan romper el espacio seguro. Ante la duda, siempre pide permiso antes de compartir nada con el manager.
  • No puedes hacer coaching a alguien que te cae mal. Debes ver a la otra persona como un ser humano con necesidades y expectativas, que hace lo mejor que puede dado lo que tiene y sabe.
  • Debe ser una conversación auténtica, intensa, poderosa, con pasión, real.

Pasos:

  • Al inicio establece un entorno desenfadado pero focalizado. Puedes empezar con una observación (estabas muy disperso en el daily de hoy) o una invitación (¿qué has sentido en el daily de hoy?).
  • Al inicio normalmente el coachee hablará sobre lo que le preocupa. El coach escucha 100% presente y refrasea para cerciorarse de que ha interpretado bien. Si intuye una causa raiz también la corrobora con el coachee.
  • Después el coachee debe hacer introspección y ver las posibilidades que hay. En esta parte el coach ayuda a este análisis con preguntas poderosas, por ejemplo llevando al coachee a un escenario de situación deseada para que explore posibles soluciones. El coach no da soluciones, aunque sí puede ayudar agregando opciones.
  • Al final el coachee debe encontrar una acción que lleve a la mejora. En este momento se produce un compromiso implícito (hablaremos en una semana para ver qué tal) o explícito (me cuentas cuando lo consigas) entre ambos.
  • Acaba con un reconocimiento hacia el coachee para darle mérito y coraje para que lleve a cabo su compromiso (“lo que vas a hacer demuestra que eres valiente”) . Evitar dar las gracias para no posicionarte por encima.

No necesitas ser experto en el dominio del coachee para ayudarle, ya que debe ser él el que encuentre sus propias soluciones.

A veces estas sesiones son intensas en lo personal. Como Agile Coach debes conocer que puedes ser mentor en Agile y ayudarle como coach en el trabajo, pero no debes entrar en lo personal y mucho menos ofrecerle consejos. Sólo él sabe lo que le conviene. Si esperan de ti ese tipo de consejos declina esa petición. Si te das cuenta de que has cruzado esa línea vuelve atrás y pide disculpas.

Al product owner también tendrás que hacerle mentoring para enseñarle el rol y la mentalidad Agile y también coaching para darle feedback y aumentar el valor que aporta al equipo y producto. Todo lo explicado antes sobre Coaching a miembros del equipo sirve igual para el product owner. 3 aspectos donde poner foco con un product owner:

  1. Enfoque al valor de negocio, y no solo medir ROI sino también cosas como el riesgo o el aprendizaje. Prueba a priorizar por valor de negocio en primer lugar y tratar el resto como impedimentos como aprendizaje.
  2. Product owner del equipo. Evitar el antipatrón del product owner ausente y no cubrir los huecos que deja. La responsabilidad del product owner no la puede tomar el agile coach. Es preferible dejar que quede en evidencia y que en la retro se llegue a la conclusión de que el product owner no ha cumplido. Cualquier pregunta relacionada con la dirección del producto, el presupuesto o el plan debe responderla el product owner.
  3. El verdadero rol de product owner. Cosas como aguantar y minimizar las presiones de stakeholders o sponsor. Ayuda estar enfocado únicamente a valor. Evitar micromanagement, aunque está bien exigir resultados, calidad y compromiso al equipo.

Para hacer coaching a otros coach:

  • 1° mes, el nuevo coach hace shadowing cuando estás con el equipo, le explicas tus decisiones, le haces preguntas sobre qué hacer en una situación.
  • 2° mes, el nuevo coach facilita algunas sesiones contigo interviniendo en momentos puntuales, dando un listado de feedback al final de cada sesión.
  • 3° mes, el nuevo coach es el único coach del equipo, le das feedback pero al final de las sesiones y le explicas cómo enfocar diferente algún tema puntual.

También deberás hacer coaching a managers, principalmente sobre como formar y liderar equipos auto organizados, como enfocarse a valor y no tanto a planificar y presupuestos, y a pensar en la organización como un todo, a maximizar el flujo de valor y eliminar desperdicio. Enséñale a llevar los problemas al equipo, y que no los arregle él desde fuera. Muéstrale las consecuencias de sus decisiones, por ejemplo en sesiones one on one con él.

6.Coaching como facilitador

A diferencia del project manager el coach no necesita conocer el dominio. Esa competencia es del equipo, que debe conocer tanto el dominio del problema como los detalles del plan. El coach lo que hace es facilitar las reuniones e interacciones necesarias para que esa comunicación funcione.

  • Standups: los miembros del equipo responden 3 preguntas: qué hice ayer, qué haré hoy y qué impedimentos me bloquean o me hacen ir más lento. Los miembros experimentan la presión de los pares, se coordinan, se enfocan en lo realmente importante, mantienen un compromiso e identifican y accionan impedimentos. Como facilitador decide si vale la pena corregir los comportamientos nocivos en la propia daily y disminuir la autoorganización del equipo o dejar que se produzcan para después remediarlos. Recuerda constantemente el propósito de la daily para minimizar éstos.
  • Sprint planning: Para facilitarlo utiliza una agenda para que el equipo sepa siempre lo que debe hacer. Escríbelo en un flipchart junto con las preguntas a responder y los objetivos a conseguir en esta sesión. Consigue el compromiso del equipo para completar el trabajo que ellos han seleccionado, parte en tareas, estima y deja que se repartan el trabajo. El facilitador debe preparar el formato de la sesión y asegurar con el product owner que el backlog contiene los items de mayor valor, bien definidos y divididos de forma que quepan en un sprint. Backlog = DEEP, Detallado apropiadamente, Estimado, Emergente y Priorizado. Como facilitador deberás permitir al equipo crear el plan y solo intervenir para hacer preguntas oportunas que permitan aprendizaje. Las preguntas deben encaminarse a conseguir valor real de negocio, potenciar al product owner como dueño del qué y el equipo como dueño del cómo. Al partir en tareas puedes usar mind maps o puesta en común tras partir en silencio de forma individual.
  • Sprint review: En la review el facilitador es invisible. El equipo debe mostrar a stakeholders y product owner el producto desarrollado. Evitar malgastar tiempo en presentaciones que no hacen más que aparentar. Se debe dejar claro qué parte del compromiso se ha cumplido, recoger feedback, compartir lo que se ha aprendido en el Sprint si aporta, e incluso pedir ayuda a stakeholders para eliminar los impedimentos que no están al alcance del equipo. Como facilitador simplemente toma notas de tus observaciones positivas y de oportunidades de mejora durante la sesión y después compártelas con el equipo.
  • Retrospectiva: En la retro el facilitador sí que toma protagonismo, permitiendo al equipo parar para inspeccionar cómo está trabajando y qué cosas hará diferentes el próximo sprint para hacerlo incluso mejor (más velocidad, más calidad, etc.). Como facilitador escribe lo que vas observando durante el Sprint y después define una agenda para la retro que facilite que se traten los temas más importantes. Contrasta la agenda con el equipo al inicio y mantén abierta la agenda y el tema por si el equipo decide cambiarlo. Sé estricto con el objetivo y el timebox. Con el tiempo puedes dejar que alguien del equipo diseñe y facilite la retro, hasta que sean autónomos totalmente.

Durante las conversaciones del equipo el coach no es uno más del equipo. No le importa el contenido sino la forma y la calidad de la conversación. 3 herramientas:

  1. Observaciones poderosas, a medida que el equipo habla como por ejemplo ¿Todos los miembros están teniendo la palabra y siendo escuchados? ¿Estáis pensando en la solución más simple? ¿Hay tensión?
  2. Preguntas poderosas y abiertas como por ejemplo ¿Qué ves aquí que se pueda explorar? ¿Si tuvieras libertad total, qué próxima acción elegirías? ¿Cuál ha sido tu mejor experiencia con este tema? ¿Cuál parece ser el mayor obstáculo? ¿Cuál es la oportunidad aquí?
  3. Retos poderosos, cuando detectes que se estancan o se conforman, hazles pensar 10 pasos más allá.

Con equipos nuevos siéntate físicamente con ellos para intervenir con observaciones, preguntas y retos poderosos. A medida que el equipo avanza el coach tiende a quedarse al margen y observar desde la distancia.

7.Coach como profesor

Tendrás muchas oportunidades para ser profesor, sobre todo en la creación de un equipo, que incluye 3 partes:

  1. Aprender el proceso. Aunque el equipo sea experimentado, dedica al menos 10 minutos a explicar el framework Agile que utilizarás. Invierte más tiempo si son nuevos en Agile. Insiste sobre todo en el core, los valores y principios.
  2. Aprender sobre el equipo. Utiliza dinámicas de team building para que los miembros se conozcan personalmente, que conozcan sus miedos, objetivos, aspiraciones y deseos, y actúen como equipo autoorganizado y multidisciplinar. Algunas actividades son: líneas de carrera, mercado de aptitudes, constelaciones y valores.

Coaching Agile Teams Team Building Activities

Además:

  • Crea una visión compartida: comienza con la parte individual, que cada uno escriba en postits la frase “cuando este proyecto se acabe me gustaría decir que…”, tantas como quiera. Después crea un mission statement. Después completa con la visión de la compañía, y si aplica la visión respecto al mundo.
  • Establece normas para el equipo, desde valores, temas logísticos, de convivencia y cómo resolver los conflictos.
  1. Aprender sobre el trabajo a realizar.
  • Haz que un importante stakeholder de negocio explique la visión al equipo. Después se puede complementar con un ejercicio de proyección de periódico: imaginar que ha pasado un año y que el producto es un éxito, cómo sería el artículo?
  • Prepara el 1°sprint planning.

Como coach utiliza los momentos de aprendizaje convenientemente para enseñar Agile, sobre todo los roles. Muestra al product owner su papel de creador de valor de negocio, tomando decisiones continuamente, manteniendo la visión, protegiendo al equipo de la presión de los stakeholders, en definitiva el responsable del producto. Un buen product owner debe ser CRACK, Comprometido, Responsable, con Autoridad, Colaborativo y con Conocimiento de negocio.

Los roles en Agile son claros y cada uno tiene muy marcadas sus responsabilidades. Es posible que aspectos como eliminar impedimentos se repartan entre product owner y Agile Coach pero siempre hay uno responsable. Si algo no  está claro quién lo hace, pregunta quién tiene más sentido que lo haga o quién debería responder si sale mal.

8.Coach como solucionador de problemas

A diferencia del project manager el coach no identifica y resuelve los problemas del equipo. Es el equipo el responsable. El coach lo que hace es llevar estos problemas al equipo si aún no es consciente. Cómo actuar con los problemas :

  • Identifica o escucha el problema
  • Pausa, siempre, salvo fuegos
  • Llévalo al equipo y permite que hagan algo con él o no

Debes resistir la tentación de encontrar respuesta inmediata. Tampoco debes llevarlo al equipo de forma inmediata, si lo llevas lo estás convirtiendo en un problema de envergadura. Siempre debe prevalecer el criterio del equipo al tuyo. Es su compromiso, no el tuyo. Las consecuencias también serán suyas.

Detecta los problemas y sus causas desde estas 3 perspectivas:

  • Problemas de proceso, para ello utiliza un listado de checks de salud agile y si puedes un peer coach.
  • Problemas de rendimiento y calidad, ¿estamos aportando valor al cliente?¿Estamos orgullosos del producto que hacemos?
  • Problemas en la dinámica del equipo, ¿cómo es el comportamiento del equipo bajo estrés?¿con qué frecuencia surgen discusiones sobre puntos de vista opuestos?¿con qué frecuencia un miembro acude al coach a contarle algo sobre otro miembro del equipo?¿se da feedback entre miembros?¿con que frecuencia piden u ofrecen ayuda?¿qué probabilidades hay de que algún miembro muestre alguna vulnerabilidad?¿cómo funciona el accountability en el equipo? Complementar con las preguntas del análisis BART (Límites, Autoridad, Roles, Tareas).

Cuando algún problema te llega, generalmente hay que buscar las soluciones potenciando algún principio Agile. Algunas tácticas son dejar pasar un tiempo para reflexionar, al menos un día, utilizar las preguntas poderosas contigo mismo, hacer pairing con otro coach y revisitar el Agile manifesto.

Para solventar los problemas, llévalos al equipo. Varias maneras:

  • Directamente, apunta al problema y pide al equipo qué se les ocurre para solucionarlo.
  • Reafirmar los principios Agile.
  • Ser un reflejo para el equipo y dejar que ellos encuentren la solución.
  • Utilizar la retro, diseña un formato que ayude a aflorar los temas importantes.
  • Usa un revelador (ej. pain snake para las interrupciones).

9.Coach como canalizador de conflictos

El agile coach debe darle al equipo herramientas para utilizar los conflictos naturales de un equipo que pasa muchas horas trabajando juntos y canalizarlos para convertirlos en desacuerdo constructivo.

El modelo de Speed Leas define 5 niveles de conflicto:

  1. Problema a solucionar. Hay un malentendido o miembros con diferentes opiniones. Se habla con hechos y mirando de solucionar la situación. Se nota el conflicto pero no hay una carga emocional fuerte. Es el nivel idóneo para los equipos de alto rendimiento.
  2. Protegerse es lo más importante. Los miembros se distancian y buscan aliados. Pasamos de los hechos a las generalizaciones y la ironía.
  3. Lo importante es ganar. Se crean facciones de aliados. El lenguaje está lleno de generalizaciones, ataques y suposiciones.
  4. Los miembros de cada facción creen que los otros deben irse del equipo. Cualquier tema se convierte en un ataque al otro bando, sin importar realmente el tema.
  5. Guerra mundial. No es suficiente con ganar, el otro debe perder. La única solución aquí es separar para evitar los daños.

Para determinar el nivel:

  • Escucha las quejas de la gente, sin intervenir ni tomar parte
  • Mide la temperatura del equipo, en sus reuniones, en sus puestos de trabajo, si colaboran, hacen grupitos, miradas que matan, etc.
  • Atiende al lenguaje utilizado
    • En nivel 1 lenguaje abierto y concreto: ‘ahora entiendo lo que dices, pero creo que olvidas lo siguiente…’
    • En nivel 2 lenguaje protector:’sí, yo rompí la build, pero tenemos problemas más graves que una build rota’
    • En nivel 3 generalizaciones y ataques:’ella siempre toma atajos, y después los demás debemos arreglarlos, debería irse del equipo’
    • En nivel 4 lenguaje ideológico:’ellos no cambiarán de opinión aunque saben que tenemos razón’
    • En nivel 5 lenguaje bélico:’es o ellos o nosotros’

Opciones del Agile Coach :

  • No hacer nada, que el equipo autoorganizado lo resuelva, es siempre la mejor opción.
  • Analizar y actuar. Puedes buscar un win win, priorizar la relación por encima del objeto del conflicto, negociar si el objeto es divisible o buscar solo los hechos.
  • Usar estructuras (posters, calendarios, mantras, utensilios) que les inspiren los principios y valores Agile que les unen y les dan fuerza.
  • Revelar esta herramienta (niveles y opciones) al equipo y quedarse como garante de que se aplica bien.

Como coach del equipo y gestor de impedimentos, recibirás muchas quejas. Debes evitar accionar en base a esas quejas, principalmente por solo tener una visión parcial y probablemente sesgada, y también por sentar precedentes y fomentar la división del equipo. Ante una queja puedes :

  1. Pregúntale: “¿Has comentado el tema con XXX?”. Si no quiere…
  2. Ofrécete a acompañarlo, dando apoyo moral pero sin tomar parte. Si no quiere…
  3. Dile “¿Debería contarle yo tu queja?” dejando claro que revelarás su nombre.

Nunca vayas a hablar sobre una queja y mantengas el anonimato, evita la triangulación. Te posiciona como manipulador, fomentas hablar a espaldas de los demás y dejas de fomentar la transparencia y respeto.

Si rechaza los 3 pasos, pregúntale si de verdad quiere resolver el problema sin culpar. Si dice que no, déjalo correr. Si es que sí, atento al “pero”, analiza y decide.

Hay conflictos aparentemente irresolubles. Ante ellos:

  • No permitas malentendidos. Cuando estés en una situación en la que parece que ha habido una conversación sana y participado positivamente todo el grupo, pide si alguien ve algún impedimento para continuar con la iniciativa. Si por el contrario tienes la sensación de que alguien tiene reservas o que no todos han sido escuchados, utiliza fist to five.
  • Utiliza la visión compartida para restar importancia al conflicto

10.Coach como inductor de colaboración

Cooperación = interacciones entre individuos para hacer cada uno su parte y entre todos hacer un todo que es exactamente la suma de esas partes. Aquí hay conversación y compromiso.

Colaboración = cooperación + emergencia (de emerger), necesaria cuando se trata de hacer innovación. La emergencia es el resultado que no se puede trazar hacia atrás e identificar un único autor, es una construcción conjunta de muchas creaciones combinadas y apiladas.

Para aprender a colaborar es necesario jugar, compartir, pedir perdón cuando hiramos a alguien (como en la niñez), saber cuándo guardar silencio, buscar consensos y maneras de llevar a cabo propuestas, decir la verdad con compasión en lugar de criticar.

Algo esencial es venir al trabajo con la mente despejada de preocupaciones. Para conseguirlo, realiza un ritual matutino que te ayude a mentalizarte (ej. escuchar música, caminar, tomar un café, etc).

Como coach deberás dar ejemplo con las actitudes que fomentan la colaboración (toma responsabilidad de su situación, no se siente amenazado ni se pone a la defensiva, busca soluciones en lugar de culpar, mira tanto el corto como el largo plazo, da y agradece el feedback, habla directo sobre temas delicados cara a cara, busca la excelencia, practica la escucha activa):

  • Empieza con la cooperación, busca que los miembros hagan tareas más allá de su especialidad para ayudar al equipo. Cuando surja la necesidad provoca una conversación sobre el tema en el equipo.
  • Fomenta que salgan los temas complicados de hablar, por ejemplo que la gente pierda el miedo a decir que no tiene mucho trabajo o que necesita ayuda. Como coach debes dar ejemplo con esto
  • Fomenta las ideas. Para ello no dejes que una idea se analice y se dé por buena sin antes que hayan salido 2-3 ideas más encima de la primera. Evita que la gente hable demasiado sobre “sus” ideas o no hable en absoluto.
  • Utiliza fist to five para asegurarte que todos están de acuerdo con algo o si todos se sienten escuchados. Ej: del 1 al 5, como me resuena esta frase “todas las ideas han sido escuchadas y consideradas por igual”.

Algo en contra de la emergencia es el defender mi idea como la elegida porque es la mejor. Las ideas se deben dejar para que se mezclen y crezcan junto con las del resto.

Ten preparados juegos y dinámicas para cuando el equipo quede encallado.

11.Modos del Agile Coach

El agile coach tiene varios modos de fracaso:

  • El espía que pasa el poco tiempo con el equipo para recoger fallos y llevarlos a la retro.
  • La gaviota que vuela a la daily para plantear una observación y vuelve a volar hasta la siguiente.
  • El opinador tiene opinión para todo y por tanto pierde rápidamente la objetividad.
  • El admin, se convierte en un cuello de botella de todos los temas logísticos, burocráticos, administrativos, etc.
  • El hub, centro de todas las comunicaciones del equipo.
  • La mariposa vuela de equipo en equipo dejando perlas de sabiduría.
  • El experto que se mete en los detalles técnicos y pierde la big picture.
  • El quejica que recuerda siempre que es hora de la daily, que hay que actualizar el panel, etc.

La mayoría de estos modos son fruto de centrarnos en nuestro ego en lugar de confiar en el equipo.

Es normal e incluso enriquecedor hacer coaching a 2 o más equipos. Utiliza un backlog de mejoras de todos los equipos y prioriza por valor. No hagas multitarea, cuando estés con un equipo dale el 100% de tu atención.

Buen coaching = confianza + atención plena. Para ello:

  • Cultiva tu atención plena (mindfulness), practica centrando tu atención en tu respiración (si te ayuda cuéntalas hasta 4 y empieza otra vez). Te permitirá ser consciente cuando caes en algún modo de fracaso.
  • Mantén la curiosidad.
  • Mantente en la big picture, no te mantengas abajo durante demasiado tiempo.
  • Haz pair coaching.

Modos de éxito del Agile Coach:

  • El mago, hace preguntas y hace aparecer cosas que estaban ahí pero nadie veía.
  • El niño, por su insaciable curiosidad al preguntar ¿por qué? continuamente.
  • El oído que lo oye todo pero deja espacio al no responder a todo.
  • El provocador, promueve la diversión y el buen rollo y a la vez no deja espacio a la complacencia.
  • El tonto que hace las preguntas más obvias que dan que hablar.
  • La enredadera, que siempre hace volver poco a poco al equipo al camino Agile.
  • El soñador que marca los futuros que inspiran.
  • El megáfono que da voz a todos, especialmente a los oprimidos.

12.Cuando llegaré

El agile coaching no es un fin sino un camino. Algunos indicadores de que eres un buen coach:

  • El equipo ha interiorizado los principios y valores Agile en su forma de trabajar y en su producto.
  • Tienes experiencia iniciando a un equipo en Agile.
  • Sabes llevar one on ones y hacer evolucionar personas a ser buenos agilistas.
  • Tienes experiencia haciendo coaching a un equipo para que colaboren, tengan foco, superen los conflictos, compartan una visión, etc
  • Tienes experiencia haciendo coaching al product owner enfocándose únicamente en lo que aporta valor, refinando el backlog de producto, retando al equipo y gestionando la relación y expectativas de los clientes.
  • Has enseñado a la gente de fuera del equipo a interactuar con ellos a través del product owner y a no interferir en su trabajo a la vez que obtienen la información que necesitan.
  • Has plantado un deseo en el equipo de rendir más de forma continua.
  • Muestras maestría en comportamiento Agile, eres un modelo a seguir.
  • Tienes experiencia gestionando conflictos.
  • Aprendes cosas continuamente que incorporas a tu caja de herramientas de Agile Coach y las compartes con la comunidad.

No caigas en medirte por cómo controlas al equipo para que hagan las tareas. Utiliza tus propios indicadores de que estás logrando emergencia. Para ello haz retrospectivas personales a menudo y/o escribe un log semanal de tus logros.

13.Es tu viaje

Cada agile coach tiene una historia. Algunos insights de los mejores Agile Coach son:

  • Los cambios llevan tiempo, debes avanzar paso a paso (Rachel Davies)
  • Un equipo Scrum actúa como una startup cuando aprende mediante observación (Dan Mezick)
  • Mi labor como coach es hacer consciente al equipo de lo que ya sabe (Lissa Adkins)
  • Para lograr el cambio en los demás es indispensable establecer una relación de confianza (Martin Kearns)
  • Preguntar en lugar de dar sugerencias, ayudando al equipo a ser consciente de los comportamientos que hacen de él un equipo de alto rendimiento (Kathy Harman)

Hasta aquí el resumen del libro. Si te ha gustado y estás pensando en comprarlo, puedes hacerlo desde el siguiente enlace de afiliados. A ti no te cuesta nada y a mí me ayudarás a mantener este blog.

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