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Resumen This is Lean


Te traigo el resumen This is Lean de Niklas Modig. Este libro es un imprescindible manual de qué es realmente lean explicado en un lenguaje claro y directo, acompañado de muchos ejemplos.

100% recomendable tanto para los que están empezando en su camino por lean/agile como para los más experimentados que quieran asentar, aclarar y refrescar conceptos clave de lean como el desperdicio, la diferencia entre la eficiencia de flujo y la eficiencia de recursos, la mejora continua, y el camino hacia lean con la matriz de la eficiencia.

El libro, que es muy corto (aprox. 150 páginas), está dividido en 4 partes esenciales:

  • La diferencia entre foco en los recursos y foco en el flujo, y cómo impacta esto en el cliente
  • Cómo funcionan los procesos, las leyes que te permiten conocerlos y optimizarlos
  • La paradoja de la eficiencia, esto es realmente la razón de ser de este libro, el wow factor
  • Cómo recorrer el camino hacia lean a través de la matriz de la eficiencia

Sin más aquí tienes mi resumen de “This is Lean”. Disfruta.

Resumen This Is Lean Libro

Prólogo. 500 veces más rápido

Alison y Sarah tienen un bulto en el pecho y sospechan que tienen cáncer de mama. Alison utiliza el método tradicional y tras visita con su doctor, un cirujano, una mamografía y una citología obtiene un diagnóstico después de 42 días (1008 horas). Sarah decide probar una clínica especializada y en 2 horas le hacen las mismas pruebas con los mismos especialistas y obtiene su diagnóstico.

1. Del foco en los recursos al foco en los clientes

La eficiencia de recursos consiste en maximizar la utilización de los recursos que añaden valor al usuario a la hora de crear un producto o dar un servicio. Los recursos pueden ser físicos (en el ejemplo la máquina de rayos X o la sala de espera) o personas (enfermeros o doctoras). Es como tradicionalmente funcionan las empresas, tiene su origen en la era industrial, en la especialización y las economías de escala.

Eficiencia de recurso = tiempo que el recurso está en uso / tiempo total del periodo.

La eficiencia de flujo centra su atención en la unidad que fluye por la organización y que aporta valor al usuario. En el ejemplo es el tiempo que pasa con los profesionales. El tiempo de espera no añade valor. El centro es la necesidad del cliente.

Eficiencia de flujo = tiempo donde se crea valor / tiempo total desde que se crea la necesidad hasta que está satisfecha

El óptimo de ser eficiente en el uso de recursos y satisfacer las necesidades del cliente es difícil de conseguir.

2. Eficiencia de flujo

El foco está en el proceso. La eficiencia de flujo se consigue eliminando del proceso aquello que no aporta valor al cliente. El proceso siempre se define desde la unidad que se mueve por el flujo, que puede ser material, información o personas.

En eficiencia de recursos se busca maximizar el valor que crea un recurso, mientras que en eficiencia de flujo se busca maximizar el valor que el cliente recibe. En eficiencia de recursos se busca asignar el máximo de unidades al recurso. En eficiencia de flujo se busca asignar el máximo de recursos a la unidad.

El tiempo de throughput o capacidad es el tiempo de una unidad en atravesar todo el sistema. Es importante establecer los límites de este sistema (inicio y fin) desde la perspectiva de la unidad.

El proceso consiste en actividades que aportan o no valor, aportan solo cuando la unidad recibe ese valor o ayuda a avanzar en el proceso. Si no hay un cliente al que aportar valor, el foco estará en la necesidad. Ésta puede ser directa (lo que se espera resolver) o indirecta (seguridad, comodidad, experiencia…).

La eficiencia de flujo mide la cantidad de actividades de valor en relación al tiempo de throughput.

Resumen This Is Lean Tesla Factory

3. Cómo fluyen los procesos

Hay 3 leyes que gobiernan todo proceso:

  1. Ley de Little. Tiempo de throughtput = unidades en curso en el proceso * tiempo de ciclo de cada unidad.
  2. Ley de los cuellos de botella. El tiempo de throughtput está afectado principalmente por la actividad con mayor tiempo de ciclo. ¿Por qué aparecen? Porque las actividades deben ejecutarse en determinado orden y por la variabilidad.
  3. Ley del efecto de la variabilidad en los procesos. Presentes en 3 tipos: en los recursos, en las unidades y externas. Afectan tanto al tiempo de throughtput como al de llegada. La fórmula de Kingman nos permite ver el efecto de la variabilidad en el tiempo de throughtput junto con la ocupación (relación exponencial). Ej: los atascos se forman porque los coches no pueden mantener todos exactamente la misma velocidad.

Hay 4 formas de mejorar la eficiencia de flujo:

  1. Reducir las unidades en curso
  2. Trabajar más rápido
  3. Añadir recursos
  4. Reducir la variabilidad

4. La paradoja de la eficiencia

Se crean varias fuentes de ineficiencia cuando solo se busca la eficiencia de recursos:

  1. Tiempos de throughtput largos, lo que genera nuevas necesidades secundarias en cadena (frustración, preocupación, retrabajo). Eso genera más actividad y por tanto demanda recursos.
  2. Muchas unidades a la vez, lo que genera inventario, lo que genera nuevas necesidades secundarias, y más recursos. También la personas no estamos preparadas para muchos temas a la vez, lo que lleva al estrés y los errores (ej. muchos mails o proyectos a la vez). Gestionar eso requiere más recursos.
  3. Muchos reinicios por unidad. La mente necesita un tiempo para enfocarse en un asunto. Si cambiamos continuamente de asunto, además viene el estrés. Esto también aplica cuando la unidad debe pasar entre varias fases del proceso (ej. varios operarios). También genera defectos y una mentalidad “yo ya he hecho mi parte”.

El cliente contacta con nosotros por una necesidad primaria. Nuestro foco en los recursos provoca necesidades secundarias del cliente que hay que satisfacer, pero que no le generan ningún valor, y por tanto son waste.

Youtube Niklas Modig The Efficiency Paradox

La paradoja de la eficiencia consiste en creer que el trabajo hecho por satisfacer les necesidades secundarias de focalizarnos en eficiencia de recursos aportan valor, cuando son waste. La cantidad de este trabajo extra es grande tanto a nivel personal como organizacional.

La paradoja también está en el hecho de que si nos focalizamos el eficiencia de flujo los recursos se liberan y conseguimos también eficiencia en ellos.

5. Cómo Toyota se convirtió en número 1 con foco en el cliente

La base del sistema Toyota es el foco en el flujo. Debido a la escasez de recursos tras la guerra, Toyota tuvo que asegurar que no se malgastaran recursos y que el producto construido fuera el que el cliente quería y necesitaba. Partes del sistema Toyota son: just-in-time (sin inventarios), parar la línea ante cualquier defecto, y no comenzar a construir sin una orden de compra. También identifican los 7 tipos de waste: Sobreproducción, esperas, transporte, procesamiento de más, inventario, movimiento y defectos.

6. En el oeste lo llaman lean

La filosofía de Toyota se llevó a Occidente con el término Lean mediante un estudio americano donde se hablaba de 4 principios:

  1. Trabajo en equipo
  2. Comunicación
  3. Uso eficiente de recursos y eliminación del waste
  4. Mejora continua

7. ¿Qué no es lean?

3 problemas con la definición de lean:

  1. Entender lean a varios niveles de abstracción, como una filosofía, un sistema o una herramienta. Por ejemplo definir lean como una herramienta dificulta su aplicación en otros sectores.
  2. Lean como medio y no como fin. El problema es que como medio crea limitaciones, mientras que como fin tienes flexibilidad y opciones.
  3. Lean = bueno, bueno = lean. Lo que hace que lean sea algo trivial que no tenga ni beneficios ni contrapartidas.

8. La matriz de la eficiencia

This-is-lean-efficiency-matrix-Modig-and-Ahlstrom

4 diferentes estados de operación:

  • Islas eficientes, cuando el uso de recursos es máximo y el flujo es lento. Ej. Fábricas donde el producto pasa la mayor parte del tiempo como inventario o servicio donde el cliente tiene largas esperas sin recibir valor.
  • Océanos eficientes, cuando el foco es el todo y hay recursos disponibles siempre por si hay alguna necesidad de un cliente.
  • La tierra del desperdicio, ni el flujo ni los recursos son eficientes.
  • El estado perfecto.

Para conseguir el estado perfecto son necesarios:

  • Predicción de las necesidades presentes y futuras del cliente
  • Predicción de los recursos necesarios y que estos no fallen

En conclusión, cuanta más variabilidad hay más lejos estaremos del estado perfecto.

Las estrategias definen la posición en la matriz:

  • Estrategia de negocio, qué tipo de cliente queremos satisfacer, qué valor ofrecemos (diferenciación o coste)
  • Estrategia de operaciones, cómo lo haremos. Eficiencia de flujo o de recursos se define aquí.

La matriz permite refinar objetivos triviales de alguna compañías, por ejemplo evita sentencias triviales tipo “queremos hacer mejora continua”.

9. Esto es lean

El servicio de inspección de coches de Toyota funcionaba recogiendo el coche al cliente, haciendo la inspección con varios coches a la vez, y devolviendo el coche al cliente 1 semana después, aunque la operación se hiciera en 3 horas.

Tras estandarizar y visualizar el trabajo, y asignar 3 técnicos a trabajar en un coche a la vez, los clientes podían concertar cita para pasar la inspección en 45 minutos. Mientras los comerciales podían desarrollar la relación con el cliente.

El movimiento en la matriz comienza supuestamente en alta eficiencia de recursos. Al identificar el trabajo superfluo en realidad están en tierra de desperdicio. Al estandarizar y visualizar pasan a eficiencia de flujo. Al planificar con el nuevo proceso en mente pasan al estado perfecto.

Lean se define como una estrategia de operaciones que busca llegar al estado perfecto pasando primero por eficiencia de flujo (es decir en mejorar el tiempo que tarda un pedido del cliente en servirse).

También hay foco en reducir la variabilidad mediante la mejora continua, ya que es la que no nos permite alcanzar el estado perfecto total.

10. Entendiendo una estrategia de operaciones lean

La pregunta errónea es ¿Cómo adaptar los procesos y herramientas lean a mi producto o servicio?.

El producto o servicio es como un árbol. Todo lo que haces es intentar que él se convierta en un árbol grande y magnífico. Satisfacer a nuestro cliente puede ser este árbol.

Sobre todo están los valores, que guían todas nuestras acciones. Los valores crean la cultura. Los valores guían nuestro comportamiento.

Buscando los valores podemos encontrar patrones en nuestras acciones y comportamiento, que llamamos principios. Definen cómo pensamos.

2 principios en lean y ejemplo del fútbol:

  • Just-in-time: se trata de crear flujo para entregar al cliente lo que quiere cuando quiere y en la cantidad adecuada = marcar goles
  • Jidoka: estar al tanto todos de lo que pasa en cada momento = ver los jugadores, el marcador, la portería, oír al árbitro, en definitiva ver todos la big picture.

Por debajo tenemos los métodos, que son las tareas que hacemos cada día para conseguir entregar valor al cliente siguiendo valores y principios, p.e. estandarizando o planificando visualmente. Los métodos son lo que hacemos.

Finalmente las herramientas y las actividades son cómo los métodos se llevan a cabo (ej, plantilla A3). Las herramientas son lo que tenemos.

Una estrategia de operaciones lean se enfoca en reducir la variabilidad para incrementar la eficiencia de flujo.

11. ¿Eres lean? Aprende a pescar

Lean no es un estado estático al que llegar (pescar un gran pez). Es dinámico, ya que requiere mejora continua (aprender a pescar cada vez mejor).

 

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